公認会計士 Mrナカタの M＆Aから見るこれからの経理の役目

監修 : 公認会計士　中田 清穂

そんなM&Aを企業が選択する上で、欠かすことのできないポイントが将来予測の観点だと言われています。これがなければ、経営再編の方法論になりえたはずのM&Aも戦略上うまくはいきません。とくに日本企業は、欧米企業に比べ、このM&Aにおける将来予測が苦手と言われています。

そのため、買収先の価値の評価（デューデリジェンス）は、外部のコンサルティング会社に丸投げして、コンサルティング会社が算出した金額を鵜呑みにして、そのまま高い金額で買収してしまい、その数年後にはもう、多額の減損損失を計上する日本企業が後を絶ちません。

さて、日本企業がM&Aにおける将来予測を苦手としている理由はどこにあるのでしょうか。

いまの経理が行っているのは、このように、買収の成果など「過去の数値」を算出しているだけです。したがって、経理の仕事は事後報告になってしまっているのです。日々の定型業務の中に埋もれ、会計制度どおりに決算を行っていると、そのことに何の疑問も抱かないかもしれません。

本来なら買収をするかどうかを検討する際に、買収先が作成した事業計画が現実的なものかどうか（本当に計画通り儲かるのか）を見極めて、その結果どの時点で売上が上がり、利益が発生し、投資した金額が回収できるのかといった予測を経理が把握し、それを経営者に伝えなければならないはずです。

企業における意思決定者である経営者に対して、様々な外部要因、内部要因を総合的に分析し、予測データとして算出する。不確定な未来を「見える形」で定量化して、定量化のプロセス自体を会社全体で共有して、経理が企業の数値的なロードマップを描く。そこに経理の本来的な役割があります。

では、M&Aによって、企業買収を果たした企業はどのように経営統合や事業再編へのプロセスを進めるのでしょうか。M&Aの現場において、統合直後は会社全体が混乱しがちです。統合準備が不十分な場合は、業務上の重大なミスやシステム障害などが発生する可能性もあります。

統合後のプロセスをPMI（Post Merger Integration）と言いますが、PMIは経営統合（理念・戦略、マネジメントフレームの統合）、業務統合（業務・インフラや人材・組織・拠点の統合）、意識統合（企業風土や文化の統合）の三つに分かれます。日本企業は、よく買収先の企業を放任しているケースが多いといいますが、これではシナジーは生まれません。

買収した後はその企業の価値を上げるために、実際に子会社の現場に入り、時には企業再編のために経営者を交代させるようなことも必要なはずです。企業の業務を支えるシステム面についても、異質な文化であったり違ったビジネスを行なっていた場合には、社内システムを無理に統合するようなことはしなくてもいいでしょう。そのことによって、現場が動きにくくなることも起こりえます。

親会社は、統合の過程において子会社をいかにグリップしつつ、どこを継続し、どこを変えていくか？の判断を見定め、企業価値を向上させるための統合プロセスを通して組織内トランスフォーメーションを施工していかなくてはなりません。買うときも丸投げ（コンサルティング会社に）、買った後も丸投げ（子会社に）では、M&Aがうまくいくはずがないのです。これでは経営を放棄しているといわれても仕方がないでしょう。

経営者の意思決定を経理がサジェスチョンすることで、将来の見通しが数値的に予測可能な範囲に収まることに大きな意味があります。経理が事後報告者として、「過去の数値」を報告するのではなく、未来予測者としての「未来の数値」を、経営者や意思決定権を持つ人に報告すれば、その数値は、未来を予測する上での「データ」となり、将来予測の精度を著しく上げるはずです。そのように仮説や予測を通した数値を経営者へと伝え、企業の将来における見通しを数字から支えるのです。

データが益々、重要度を増すこれからの社会において、近い将来に経理が事務職というイメージから脱却し、クリエイティブな職種と呼ばれていても何ら不思議はありません。今後の経理は、将来の予測値を算出するスペシャリストとして「過去の数値」ではなく「未来の数値」と向き合って、企業にひとつの方向性を示す存在になっていくのではないでしょうか。本来経理は、外部報告のためではなく、経営者のためにあるはずなのです。